1、了解人力資源管理發(fā)展的背景

2、理解在VUCA時代人力資源的使命

3、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力

4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”

5、學(xué)習(xí)建設(shè)良性團隊文化的“5個關(guān)鍵”

6、學(xué)習(xí)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢和要點

一、人力管理的演進——生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系

1、第一階段：經(jīng)驗管理時代（1900年以前） 對應(yīng)第一次工業(yè)革命

2、第二階段：泰勒的科學(xué)管理推動社會效率提升50倍（1900-1950） 第二工業(yè)革命

3、第三階段：戴明環(huán)為代表的的質(zhì)量管理統(tǒng)治世界50年（1950-2010） 第三次工業(yè)革命

4、第四階段：以激發(fā)團隊活力為目標(biāo)的人力資源管理日趨重要2010-現(xiàn)在  面向第四次工業(yè)革命

5、為什么每一個偉大的企業(yè)背后，都有一套卓越的管理體系，福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等

二、人力資源給公司帶來的價值

1、面向過去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？

2、面向未來，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”

3、中國革命的成功，政委發(fā)揮核心作用，HR能否做成政委？

4、在VUCA時代，人力資源不再普通支撐部門，而已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素

三、華為企業(yè)文化如何給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢？

1、“熵減”持續(xù)激活組織

‐   封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

‐   以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減

2、“上下同欲者勝”

‐   以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

‐   “利出一孔，力出一孔”

3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

4、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值的保障

→    BLM模型政策落地對領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值觀的要求

→    世界500強企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田

案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異

5、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價值觀之間的邏輯

→    以客戶為中心

‐   誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)

‐   華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

?  兩者在“態(tài)度”方面是相同的

?  以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

?  以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對準(zhǔn)客戶

?  以客戶為中心組織建設(shè)和決策機制對準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

?  客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

‐   華為為什么要選擇以客戶為中心？

?  以技術(shù)為中心

?  對準(zhǔn)競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”

?  以市場為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

→    長期艱苦奮斗

‐   長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

?  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

?  為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

?  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

?  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐   “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

?  以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

?  現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

‐   艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

‐   華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

?  行業(yè)的特點

?  國家的階段

?  員工的特質(zhì)

→    以奮斗者為本

‐   “以人為本”與“以奮斗者為本”

‐   “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

‐   華為如何以奮斗者為本

?  考核：拉開差距

?  短期激勵 :獎金

?  長期激勵：調(diào)薪、配股

?  非物質(zhì)激勵：金牌員工等

?  發(fā)展機會：優(yōu)先提拔

‐   華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

→    自我批判

‐   什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐   自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

‐   什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

四、高績效團隊的內(nèi)涵是什么？

6、什么是團隊？

‐   團隊的概念和構(gòu)成要素

‐   團隊與群體的區(qū)別

‐   團隊的類型

7、領(lǐng)導(dǎo)與管理

‐   領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

‐   領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

‐   領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異

‐   管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點

8、什么是高績效團隊

‐   高績效團隊是把“手里的牌”打的最優(yōu)

‐   高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點

五、打造團隊高績效的十六字方針 

1、孫子兵法

‐   孫子兵法 “道、天、地、將、法”

‐   團隊高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級

‐   華為直道超車的兩個秘密

→    以客戶為中心

→    目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

‐   團隊高績效團隊建設(shè)的16字方針

→    “目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標(biāo)明確

‐   彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

‐   明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

‐   如何讓團隊成員認可團隊目標(biāo)？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標(biāo)時，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

‐   團隊的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

3、責(zé)任清晰

‐   責(zé)任分工的起點是“各盡所能”

?  小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？

?  案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？

?  案例：華為鐵三角與角色分工

‐   責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同

?  高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

?  勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手

4、賞罰分明

‐   績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得

‐   賞：對準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對準(zhǔn)的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團隊三年離職率達到90%

‐   賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團隊死氣沉沉

‐   火線提拔

?  對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間

?  “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

?  保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

5、多產(chǎn)多得

‐   兩類價值創(chuàng)造 

→    0-1  增加土壤肥力

→    1-N多大糧食

案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案

‐   責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷售人員績效

六、人力資源數(shù)字化

1、大數(shù)據(jù)、云計算及人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用與影響

2、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

‐   構(gòu)建人力資源管理平臺

‐   人力資源服務(wù)移動化

‐   從“線下”到“線上”的工作模式變化

‐   利用社交 媒體拉件與員工的距離

‐   利用人工智能技術(shù)和分析工具獲取洞察力

3、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾

七、綜合答疑