1、理解華為的人力管理的底層邏輯“熵減”

2、如何基于“熵減”謀劃好人力資源工作

3、了解華為的HR三支柱的發(fā)展歷程，華為HR三支柱與其他公司的不同

4、掌握華為HR三支柱的詳細(xì)的運(yùn)作模式和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)

5、了解數(shù)字化給人力資源帶來(lái)的變化和機(jī)遇

一、HR的客戶是誰(shuí)？

1、HR的服務(wù)對(duì)象有哪些？

2、為什么說(shuō)HR的客戶也只能是企業(yè)外部客戶（或者說(shuō)是業(yè)務(wù)）？

‐    力出一孔，人力資源工作必須聚焦

‐    人力資源所有變革必須對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)成功，而不是員工或者主管的滿意

‐    人力資源管理體系建設(shè)，為什么必須圍繞業(yè)務(wù)展開(kāi)？有沒(méi)有例外？

二、為什么說(shuō)“熵減”是人力資源管理的目標(biāo)

1、熵的概念

‐   熵的定律

→   開(kāi)放、打破平衡、逆向做功、減少布朗運(yùn)動(dòng)

‐   耗散結(jié)構(gòu)

‐   熵在哪里？

→   宇宙之熵

→   國(guó)家之熵

→   企業(yè)之熵  惠普、科達(dá)等企業(yè)案例

→   生命之熵

2、華為的核心價(jià)值觀的管理假設(shè)是“熵減”

‐   以客戶為中心是減少布朗運(yùn)動(dòng)，“力出一孔”

‐   長(zhǎng)期艱苦奮斗是“逆向做功”

‐   以?shī)^斗者為本是“逆向做功”動(dòng)力源泉

‐   自我批判是“個(gè)人開(kāi)放”的前提

3、華為之熵，生命之矢：華為如何“熵”的原理激發(fā)企業(yè)活力？

‐   華為的宏觀活力引擎

→   企業(yè)的自然走向

→   華為的平衡與靜止

→   華為的厚積薄發(fā) 

→   華為的勢(shì)能積累

‐   華為的微觀活力引擎

→   個(gè)人的自然走向

→   個(gè)人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂(lè)

→   華為人力資源管理熵減水泵

→   激發(fā)個(gè)人的活力

‐   “開(kāi)放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開(kāi)門(mén)鑰匙

→   堅(jiān)決反對(duì)盲目的“自主創(chuàng)新”

→   管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤(rùn)）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

→   在全世界各地就近建立研究所

→   員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

‐   “打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

→   堅(jiān)持績(jī)效考核的“活力曲線”

→   火車(chē)頭加滿油

→   以?shī)^斗者為本

‐   “耗散”華為組織的能量來(lái)源

→   華為組織和流程的耗散

案例：華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的組建背景“抗日大學(xué)”還是“五七干?！?/span>

案例：日落法秘書(shū)處簡(jiǎn)化組織和流程

案例：華為心聲社區(qū)對(duì)華為組織和流程的瘋狂攻擊

→   華為干部的耗散

案例：1997年市場(chǎng)員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機(jī)制，每年10%干部末位

案例：華為干部“考軍長(zhǎng)”和“祛除平庸”

→   華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機(jī)制

案例：華為內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計(jì)劃

→   華為知識(shí)和能力的耗散

案例：華為的自我批判

案例：華為大學(xué)的新的使命

三、華為為什么要用HR三支柱作為HR的運(yùn)作模式？

1、華為人力資源部演進(jìn)的歷史

‐    華為人力資源轉(zhuǎn)型的四個(gè)階段

‐    華為為什么要構(gòu)建HR三支柱？

2、HR三支柱構(gòu)建的兩個(gè)階段

‐    HR三支柱的初步構(gòu)建

→   初步建設(shè)：全面探索建設(shè)HRSSC

→   打造典型：研發(fā)體系建設(shè)HRBP

→   全面推廣：成立公司級(jí)變革委員會(huì)，全面推廣

‐    HR三支柱能力持續(xù)構(gòu)建--核心在于HRBP的能力構(gòu)建

→   HRBP角色模型構(gòu)建

→   HRBP賦能

→   HRBP在崗鍛煉

3、華為HR三支柱與其他幾個(gè)典型HR三支柱的對(duì)比

‐    戴維尤里奇的HR三支柱模型

‐    華為的HR三支柱模型

‐    阿里的HR三支柱模型

‐    騰訊的HR三支柱模型

4、華為HR三支柱詳細(xì)介紹

‐    HRCOE

→   華為HRCOE為什么不是按照標(biāo)準(zhǔn)人力資源模塊方式劃分？

→   HRCOE在集團(tuán)層面、區(qū)域?qū)用?、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的角色定位

→   華為HRCOE的發(fā)展趨勢(shì)

‐    HRSSC

→   HRSSC角色定位

→   HRSSC服務(wù)定位

→   什么樣的服務(wù)可以納入HRSSC

→   華為HRSSC的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃

‐    HRBP

→   HRBP 的模型： V-Cross模型

→   華為HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)

→   華為項(xiàng)目HRBP崗位能力要求

→   HRBP從哪里來(lái)？不愿意做怎么辦？

→   華為HRBP崗位進(jìn)階及能力發(fā)展

→   華為HRBP常用工具

→   業(yè)務(wù)部門(mén)為什么對(duì)HR總是不滿意？

四、人力資源年度規(guī)劃如何去做？

1、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是什么？

2、年度人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？

3、年度人力資源規(guī)劃如何落地？

4、如何評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的落地？

五、數(shù)字化給人力資源帶來(lái)什么變化？

1、數(shù)字化給人力資源帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)

2、數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)的概要介紹

‐    工作即記錄，記錄即數(shù)據(jù)

‐    人力資源管理數(shù)據(jù)的建模

六、綜合答疑