第一講：華為的績效管理而非績效考核（管理意識框架升維）

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

1、組織管理中的目標管人體系

1）虛擬目標轉(zhuǎn)化成實際任務(wù)的過程（個人工作重點提取）

2）個人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個體績效指標確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？

解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動型人員與自驅(qū)型人員

2、組織管理中的流程管事體系

1）拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）

2）拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標確定）

思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程

3、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系

1）組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）

2）組織管理中的組織價值認可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？

解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個人工作重點和團隊工作重點

4、組織管理的1+1＞2

1）跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵

2）管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?span>1+1＞2

解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作

5、組織管理中的底層邏輯激勵體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構(gòu)：華為組織里的激勵系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價值認可系統(tǒng)

第二講：績效價值認可系統(tǒng)與個人績效承諾（PBC）

一、績效管理思想的合理價值認可

1、KPA關(guān)鍵業(yè)績指標

1）KPA的提取與設(shè)計

2）KPA的常見問題與注意事項

案例：行政后勤人員的不公與無奈

2、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標

1）KPI的提取與設(shè)計

2）KPI的常見問題與注意事項

案例：可以量化的績效考核

3、KRA的指標抽取

1）KRA的實施過程和步驟

2）KRA的常見問題與注意事項

演練：針對創(chuàng)新技術(shù)型員工的指標抽取

3、BSC平衡記分卡

1）BSC的內(nèi)容構(gòu)成

2）BSC的突出特征

工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結(jié)果的關(guān)注度

二、個人績效承諾基礎(chǔ)

1、華為績效管理演變與考核方式

1）第一階段的員工評價表

案例：樣例--人事考核

2）績效改進考核表

案例：樣例--績效考核

3）員工個人績效考核表

案例：樣例--績效管理

2、個人績效承諾常見問題

思考：PBC到底是個啥？

1）功能部門經(jīng)理的角色認知

案例：PBC如何把結(jié)果、執(zhí)行、團隊統(tǒng)一起來

2）項目經(jīng)理的角色認知

案例：PBC是績效管理過程，不止是績效考核結(jié)果

3）項目成員的角色認知

案例：PBC是解決跨部門跨組織的任務(wù)分解系統(tǒng)

第三講：個人具體工作指標與工作任務(wù)確定（個人PBC輸出體系）

核心重點：從分解各部門任務(wù)到制作目標管理規(guī)劃再到行動任務(wù)表達

1、分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率（PBC輸出）

工具：投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關(guān)鍵要素）

工具：利潤目標解析（利潤目標的四個關(guān)鍵要素）

工具：成本目標解析（成本目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：費用目標解析（費用目標的兩個關(guān)鍵要素）

2、分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)（PBC輸出）

工具：生產(chǎn)數(shù)量目標解析（生產(chǎn)數(shù)量目標的兩個維度）

工具：生產(chǎn)進度目標解析（生產(chǎn)進度目標的四個維度）

工具：生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個維度）

工具：生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個維度）

3、分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤（PBC輸出）

工具：銷售營業(yè)目標解析（銷售營業(yè)目標的四個維度）

工具：銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

工具：銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

工具：銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4、分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存（PBC輸出）

工具：采購價格目標解析（采購價格目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購進度目標解析（采購進度目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購費用目標解析（采購費用目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

5、分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力（PBC輸出）

工具：產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個關(guān)鍵要素）

6、分解市場營銷目標，擴大市場份額（PBC輸出）

工具：市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關(guān)鍵要素）

第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)（組織PBC問題解決體系）

1、實現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段--流程管理

1）流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)

3）華為如何拉通三個業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個問題

4）華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

2、確立人人對事負責(zé)的流程責(zé)任制

1）橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責(zé)

2）麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負責(zé)制度應(yīng)用

案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持

3、注重外部客戶滿意度，更強化內(nèi)部流程客戶關(guān)系

案例：華為強化內(nèi)部流程客戶關(guān)系的步驟

1）構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護行業(yè)生態(tài)

2）強強聯(lián)合，彌補流程短板

4、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構(gòu)和虛擬團隊的分類

第五講：PBC考核結(jié)果/應(yīng)用及IDP個人發(fā)展計劃

一、PBC考核體系的標準與規(guī)則

1、PBC考核結(jié)果如何分級；（PBC1、2+、2、3、4）

2、PBC不同級別比例控制及對應(yīng)政策；

3、PBC考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤；

4、PBC考核結(jié)果與獎金掛鉤；

5、PBC考核結(jié)果及晉升的關(guān)系

二、PBC的樣例解構(gòu)

1、個人業(yè)務(wù)目標

2、人力管理目標

3、能力提升目標

三、PBC案例解析

四、IDP個人發(fā)展計劃與PBC的配合使用